La innovación y el interim management en el mundo del vino.

  Ya hace algún tiempo, leía en un articulo de David Ramos en la revista emprendedores en la que refiriéndose al mundo del vino en nuestro país se afirmaba: “El vino vive una revolución. El sector acusa la crisis y las ventas están estancadas. Incluso descienden en hostelería. Mientras, los grandes grupos cada vez acaparan mayor cuota de mercado. Es momento de innovar”

No puedo estar más de acuerdo, tanto en el diagnóstico como en su afirmación de que es momento de innovar. Pero por mi experiencia en proyectos para empresas del sector, la idea de innovar está en la mente de casi todos los bodegueros de este país, pero la dificultad se encuentra a la hora de materializar esas ideas en un proyecto de innovación, con las correspondientes implicaciones sobre la organización, PYMES en la mayoría de los casos.

Fue esto lo que me dio pie a presentaros en las próximas líneas, una figura que estoy seguro que os puede ayudar a mejorar vuestra competitividad en el sector. Esta es la figura del interim manager.  Podríamos decir que un interim manager es un ejecutivo de alto nivel y probada experiencia que de forma temporal se incorpora a una organización para resolver problemas o liderar proyectos  que requieren de una expertise que dicha organización no posee.

Concretamente en el sector del vino en España, y tal y como comentaba David en su artículo, esos procesos de innovación pasan necesariamente por innovar sobre aspectos tales como la calidad del vino, los canales de venta y nuevos mercados. Además, yo me atrevería a asegurar que por los condicionantes del mercado, también deberíamos de hacer un esfuerzo importante por buscar formulas que permitan un proceso necesario de concentración a nivel del sector. Voy a intentar, exponeros por cada uno de los aspectos a innovar, como el interim management puede hacer rápido y seguro este camino.

Calidad del Vino. Es indudable, que la calidad de nuestros vinos está fuera de toda duda. Pero dada la competencia existente, debemos de apostar por la diferenciación y la percepción de los valores diferenciales. Para ello, debemos de trabajar en tareas de  redefinición de productos para adaptarlos a nuevos consumidores, hábitos o entornos de consumo. También avanzar en el desarrollo de nuevos sistemas de envase, almacenaje, y soportes de marca.

Sobre los canales de venta. Es indudable que la amplia oferta existente, la reducción de márgenes operativos, y la necesidad de dotar a nuestros productos de un valor añadido, hacen que nos veamos en la necesidad de explorar nuevos canales de comercialización. Necesitamos añadir a los canales clásicos de comercialización, canales que nos permitan una aproximación más directa a nuestros clientes, un mayor control de las acciones de nuestros competidores y una bidireccionalidad en el canal. También debemos de dotar a nuestras organizaciones de una capacidad para gestionar las experiencias de los clientes, lo que se ha dado en llamar CEM (del inglés, customer experience management) sobre todo si deseamos explorar el apasionante mundo de las redes sociales.

Nuevos Mercados. Yo creo que nadie duda ya que exportar a otros países no solo es aconsejable, sino que es absolutamente necesario. Además, no creo que nadie ponga ya en duda la conveniencia de subirse a los ciclos de venta alcistas del vino en mercados emergentes.  Estos nuevos mercados, requieren también de nuevos sistemas de comercialización, basados en Partners estratégicos que nos permitan desarrollar vías no exploradas en mercados no conocidos.

Procesos de concentración. Para competir en este entorno, es necesario coger volumen. Para ello debemos d desarrollas nuevas formulas orientadas hacia las alianzas en el sector, que nos permita ser mucho mas competitivos en el punto de venta, donde quiera que esté.

Seguro que todo esto, muchos de vosotros ya lo tenéis en la mente como un proyecto para llevar a cabo este año. De eso estoy seguro, pero ahora surge la duda. ¿Y como acometo yo este proyecto? Por que en un entorno de gran compañía o multinacional, es fácil disponer de recursos económicos y humanos para ello, pero, ¿y como lo hago yo en mi pequeña o mediana empresa?

Es en este punto donde el interim management puede ser nuestra solución. Podemos disponer de un profesional o varios (por que muchos de estos proyectos requieren de mas de un experto) con una gran experiencia en este tipo de proyectos, que los ha puesto en marcha en distintos sectores, y que por tanto conoce perfectamente los factores de riesgo y de éxito, y es capaz de trasladarlo a nuestra organización haciendo que el tiempo de implementación sea mas corto. Asume temporalmente la dirección del proyecto, con una doble visión: primera imprimir celeridad y garantía al proyecto y segundo asegurando el aprendizaje del equipo y su posterior relevo en la función cuando su intervención en la empresa finalice.

Además, el coste que debe de soportar la empresa es únicamente  durante el periodo pactado en el contrato con la empresa de interim management, puesto que en este tipo de proyectos la necesidad del experto es determinada en el tiempo.

Espero en estas líneas haberos trasmitidos mi convencimiento en la utilidad de la figura del interim manager como facilitador de la innovación en el sector del vino. Si deseáis más información sobre el interim management, podéis consultar la página Web de mi empresa http://www.vmvconsulting.es o contactar conmigo. Y solo me queda desearos mucho éxito en todos vuestros proyectos de innovación para que podamos seguir progresando en este apasionante mundo del vino.

AHORA ES CUANDO DEBE REESTRUCTURAR SU COMPAÑÍA.

          A lo largo de estos últimos años, en mi tarea como interim manager, no os imagináis la de veces que he oído de mis clientes cosas como: “No puedo despedirlos porque no tengo ni dinero para ello”; “Sé que la gente que tengo no se adapta a los nuevos tiempos, pero ¿y que hago con ellos?”; “Como voy a vender fuera si aquí no habla nadie inglés y no lo hemos hecho nunca”. Y un largo etc. De comentarios que seguramente muchos de vosotros habréis realizado o al menos pensado.

          Es cierto, que en estos años convulsos, donde las tensiones de tesorería han obligado a directores generales y  propietarios a echar hacia delante con lo que tenían, buscando nuevos mercados, modelos de gestión más eficiente, optimización de procesos productivos, a innovar en sus procesos comerciales y de venta  midiendo de forma milimétrica el riesgo, todo ello en la gran mayoría de las ocasiones con su esfuerzo, ingenio, empuje e imaginación como único aliado.

          Es cierto que en este angosto camino, fueron muchas las pymes que se quedaron, pero también es cierto, que aquellas que aguantaron (no sin inmensos esfuerzo) empiezan a ver la luz al final del túnel.

          Por eso es este el momento, de acometer aquellos cambios en nuestra organización que nos permitan estar en la mejor forma posible en este nuevo mercado, cada más cambiante y exigente.

          Así que este es el momento en que lo conveniente es acometer las reestructuraciones necesarias para que no nos vuelva a “pillar el toro”. De nuestra capacidad para adaptarnos dependerá el éxito o fracaso en la carrera por seguir creciendo y creando valor en nuestras empresas.

          Pero queremos en primer lugar aclarar que entendemos nosotros por proceso de reestructuración. Habitualmente, siempre que a uno de nuestros clientes le planteamos que necesita abordar uno de estos procesos, piensa por lo generalmente en dos cosas:

1.- Reestructuración de personal con la finalidad de reducir sus cargas de estructuras o el impacto de la mano de obra directa en los procesos productivos.

2.- Reestructuración financiera, reunificando créditos, ampliando plazo, buscando nuevas formas de financiación, etc.

          Pero realmente, esto no es un proceso de reestructuración tal y como nosotros lo entendemos. 

          Para nosotros un proceso de reestructuración es el hecho de afrontar las medidas necesarias en los ámbitos comerciales, de gestión, financieros, administrativos, de operaciones y productivos necesarios para poder afrontar los retos que nos presentan la nueva economía surgida tras la crisis. 

          Dicha reestructuración, nos permitirá por tanto el ser capaces de generar más facturación, mejores márgenes, mejorar nuestros procesos, disponer de mayor liquidez, afrontar nuevos mercados o clientes, implementar nuevos sistemas de comercialización, etc. En definitiva, dar valor a nuestra compañía y seguir creciendo en un entorno que ha cambiado radicalmente en los últimos años.

¿Cuáles son las causas que deben de llevarnos a plantear una reestructuración?

                En una primera aproximación, distinguiríamos entre causas internas y externas.

CAUSAS INTERNAS, entendiendo por estas aquellas que dependen única y exclusivamente de nuestra capacidad de gestión. Entre ellas, las más comunes suelen ser:

                1.- Dificultad del equipo directivo y gestor de adaptarse a los cambios. En un entorno tan cambiante, el disponer de modelos predictivos en las distintas áreas funcionales de la organización y alineados con la estrategia empresarial, nos permitirá el poder preveer que nos va a pasar en los próximos meses antes de que ocurra, y de esta forma, poder tomar decisiones orientadas a minimizar el efecto o directamente subsanarlos.

      

    2.- Estructuras demasiado rígidas y de escasa flexibilidad frente a los cambios. En muchas de nuestras organizaciones, mientras que nuestros mercados, clientes, requerimientos financieros cambian, nuestros procesos siguen siendo los mismos. Por tanto hay que adaptar los procesos a dichos cambios, dotándolos de flexibilidad sin perder eficiencia y seguridad. Y lo mismo sucede con nuestros equipos de trabajo, necesitamos que su predisposición sea al cambio, que vean en él una oportunidad de crecimiento profesional y no una amenaza.

   3.- Habitualmente, nuestras organizaciones tienen escasa tolerancia a los cambios. Ven en ellos un riesgo, y no una oportunidad. Es aquí donde los procesos de comunicación interna, la formación y la creación de equipos multidisciplinares toman una importancia capital.

               4.- Transformar en causas externas, causas que realmente son internas. En nuestra experiencia, es muy habitual que un director general nos diga que no se vende lo necesario porque el mercado está muy mal, o que sus tensiones de tesorería son como consecuencia de que los bancos no dan dinero o lo dan con cuenta gotas. Realmente, lo que estamos es culpabilizando a un tercero, de cosas que muy probablemente podríamos solventar nosotros mismos, pero acometiendo un cambio en los modelos de gestión y en el control de los mismos.

               5.- Estamos seguros de que la situación económica mejorara, y por tanto lo que hay es que esperar a que pase el chaparrón. Bajo nuestro punto de vista, esto no es un chaparrón, ni una tormenta, ni una inundación. Esto es simplemente un nuevo escenario competitivo, donde nunca nada volverá a ser como antes. Pero eso no significa que tenga que ser peor, simplemente, diferente. Y si en ese nuevo escenario, somos capaces de diferenciarnos, seguro que triunfaremos.

               6.- Los mercados son imprevisibles y por tanto es imposible dar una respuesta al mercado. Esto es probablemente el caballo de Troya en los procesos de reestructuración. ¿Qué mercados son imprevisibles?, ¿Los de siempre? Creemos que nuestros mercados ya no son ni los de siempre y que no es problema de que no sean previsibles, sino que nuestros sistemas de control, seguimiento y evolución de los mismos, no incluyen las adecuadas variables para preveer los cambios. Los modelos de gestión predictivo, el seguimiento de los evolutivos provisionales y las previsiones con variables dependientes se hacen imprescindibles para tener éxito en esta nueva economía.

CAUSAS EXTERNAS, son aquellas causas que escapan del control directo de la compañía pero a las que necesariamente debemos hacer frente si seguimos queriendo mantener un posicionamiento de mercado acorde a nuestras necesidades Para nosotros serías las siguientes:

               1.- Económicas. En los periodos de crecimiento económico son muchos menos perceptibles las deficiencias en la gestión de las distintas áreas de nuestra empresa. Aquel dicho del que “el carro, con grasa, anda”. En aquellos momentos, no éramos conscientes del dinero que estábamos dejando de ganar, y esto sale a la luz en periodos de crisis. Por tanto, debemos de maximizar nuestras acciones a cualquier nivel para mejorar los resultados.

               2.- Sociológicas. La crisis no solamente ha afectado a las empresas, sino que también ha afectado a los consumidores. Esto ha hecho que varíen los hábitos de consumo, los determinantes de compra o las expectativas depositadas en un producto o servicio.  Debemos de mejorar nuestros sistemas de información de mercado y gestionar la experiencia de nuestros clientes, para poder adaptar así nuestros modelos comerciales, productivos, operativos, etc.

               3.- Legales. Cambios en la normativa legal en materia fiscal, en política medioambiental, etcétera, también nos están afectando de forma muy considerable.

               4.- Tecnológicas. Los avances en la tecnología pueden dejar obsoletos nuestros productos, nuestros sistemas de comercialización y obligarnos a ser capaces de gestionar de forma mucho más rápida y eficiente.

La importancia de disponer de alguien que nos ayude a reestructurar nuestra organización.

          Con la aparición de la crisis, hemos empezado a oír hablar de la figura de los interim managers. 

          Un interim manager, es un directivo con una amplia experiencia en procesos de gestión del cambio o reestructuraciones. Se incorpora a nuestra organización con la finalidad de hacer un análisis y unos diagnósticos de la compañía, de definir como debería de ser esa reestructuración. 

          Pero no solamente eso, una vez aceptado por el consejo, la propiedad o el equipo directivo la necesidad de acometer esta reestructuración, el o los interim managers se incorporan a la organización para liderar los cambios necesarios para dicha reestructuración. De esta forma, la empresa tiene varias ventajas frente a un proceso con recursos internos. Entendemos que son los siguientes:

                 1.- Al tratarse de profesionales con un alto grado de especialización y experiencia, el tiempo necesario es menor, y sobre todo, aseguramos los resultados. Quiero poneros un ejemplo. ¿Cuantos de vosotros habéis tenido que acometer un ERE.? Pues algunos de vosotros nunca, y otros no más de un par de veces. Nuestros profesionales, han acometido muchísimos procesos de este estilo en distintas compañías, siendo capaces de preveer donde pueden surgir los problemas, como hay que controlar los procesos de comunicación interna y externa, como negociar con todos las partes intervinientes en el proceso, etc.

                2.- Mientras que acometemos los procesos de reestructuración, nuestra organización tiene que seguir funcionando. Esto libera a nuestro equipo directivo de acciones que les restaría tiempo y dedicación para realizar sus funciones. Ya que son los interim managers quienes lideran ese proceso.

                3.- Disponer de un primer espada solo en el momento en el que lo necesitamos.

 

Probablemente nuestra compañía no necesite unos perfiles tan elevados y con un alto coste siempre, pero sí que son vitales en un proceso de reestructuración. Una vez finalizado el proceso de reestructuración, el interim manager deja paso de nuevo al equipo directivo de la compañía. Pensemos en el desgaste personal que un proceso de estos puede suponer, y las reticencias futuras que podría dejar en nuestro equipo directivo.

               4.- Transferir el conocimiento. Mientras que nuestros interim managers están en el proyecto, van formando a nuestro equipo directivo en nuevas técnicas de gestión procedentes de su experiencia en multinacionales y múltiples empresas en las que prestan sus servicios. Sin clases magistrales, en el trabajo del día a día, y comprobando nuestros directivos cómo funcionan y son aceptadas por nuestra organización.

Si Ud. de los que cree que este es el momento de reestructurar su compañía, tal y como nosotros lo conocemos, no dude en contactar con nosotros para un diagnóstico. Disponemos de profesionales con experiencias en las distintas áreas funcionales y de gestión de la compañía en todo el territorio nacional.

Hágalo a través de nuestra página web PINCHANDO AQUI.

¿Bajada de sueldos de los alcaldes e interim managers en la administración?

        En esta última semana, hemos podido asistir en algunas ciudades españolas, a hechos como ver entrar a un alcalde en bicicleta en un consistorio o anunciar la bajada de sueldos de alcalde y concejales. Hay quien ha tildado dichos actos como ridículos, populistas, etc., pero ¿acaso no debemos de exigir a nuestros representantes que adopten formas de vida y de trabajo acordes a los tiempos en los que nos encontramos?

            Tras esta larga crisis, hemos visto como cambiaban muchos de nuestros hábitos de vida. Cada vez hay mucha más gente que ha empezado a utilizar el transporte público o las bicicletas compartidas. Cada vez más ciudadanos han sufrido descuelgues salariales o acuerdos de reducción de salarios para prevenir ere´s o cierres de empresas. Compartir coche, comer de menú en vez de a la carta, buscar el “low cost” o la oferta “last minute” configuran nuestra matriz de toma de decisiones diarias. Y todo esto se vertebra en torno a una idea, ahorrar para adaptar nuestro maltrecho presupuesto a nuestro estilo de vida. Y es curioso, porque aún nos da para ser más solidarios o ayudar a algún familiar en problemas (¿qué sería de esta sociedad tan sacudida por el desempleo sin el soporte de la familia?). En definitiva, somos mucho más eficientes.

            Y dado que esto es así para la gran mayoría de los mortales, ¿porque nuestras instituciones y las personas que las componen han de ser distintas o tener privilegios heredados del pasado que no nos podemos permitir?

            Por eso, desde este blog aplaudo todo este tipo de iniciativas en nuestra clase política, independientemente del color o ideología. Esto solo les hace más eficientes como ciudadanos. Lo que está muy bien.

            Pero los ciudadanos lo que reclamamos no es solo ciudadanos eficientes en nuestras administraciones, sino administraciones eficientes, con dirigentes eficientes que cumplan con las funciones para las que fueron concebidas de una forma eficiente.

            Al inicio de la crisis, nuestro tejido empresarial (compuesto básicamente por pymes) se encontró de la noche al día en un ecosistema hostil que lo obligo a tomar medidas extraordinarias con gran celeridad. Lo que nos encontramos fue empresas con un alto endeudamiento, sin liquidez, sin acceso al crédito y con alto nivel de morosidad. Estructuras pesadas, crecidas al amparo de la bonanza económica. Mercados en recesión (algunos le llamaron desaceleración acelerada), dependientes casi en su totalidad del mercado interno. Y hubo que hacer nuestras empresas eficientes, porque las que no se adaptaron a este nuevo ecosistema, desgraciadamente murieron.

            Con toda esta necesidad de cambio, tomo cada vez más relevancia una figura importada del mundo anglosajón que irrumpió con fuerza en el panorama empresarial español cosechando grandes éxitos. El interim manager.

            El interim manager es un ejecutivo con amplia experiencia en la gestión empresarial del cambio y en situaciones de crisis, que una organización puede contratar bien a tiempo parcial o durante un tiempo determinado con una misión muy concreta.

            Y volviendo a nuestras administraciones, si las comparamos con nuestras empresas al principio de esta larga crisis, ¿no vemos muchos símiles? Bajo mi punto de vista, tenemos administraciones con un alto endeudamiento, con graves problemas de liquidez, y con problemas de credibilidad entre sus proveedores. Estructuras pesadas y poco agiles, con duplicidad y triplicidad de funciones entre administraciones. Y un ciudadano cada vez con mayor presión fiscal, menor nivel de prestaciones de sus administraciones y con un presupuesto cada vez más reducido (lo que supone unos menores ingresos a las arcas públicas). Por esto, y aprovechando esta nueva época en las administraciones, donde se están viendo cambios orientados hacia la eficiencia, acometamos de una vez por toda la tan solicitada reestructuración de las administraciones públicas. No podemos seguir ni un día más, con una administración ineficaz, anclada en épocas pasadas y únicamente obsesionada por recaudar de un mercado cada vez más pequeño. Hemos de acometer las medidas necesarias para no solamente tener ciudadanos eficientes en nuestras administraciones, sino administraciones eficientes, con dirigentes eficientes que cumplan con las funciones para las que fueron concebidas de una forma eficiente.

            Y al igual que en las empresas se apoyó el cambio en interim managers, nuestras administraciones deberían de utilizar estos profesionales para gestionar el cambio en nuestras administraciones públicas.

            Pensemos que un interim manager, a lo largo de su dilatada experiencia profesional, ha tenido que afrontar distintos procesos de gestión del cambio, conociendo perfectamente su complejidad. Este tipo de procesos conllevan decisiones de gran implicación para el futuro de nuestras organizaciones y que por tanto debemos de contar con aquellos expertos que nos garanticen el éxito de dicho cambio.

           Lo primero que debemos de plantearnos, es que cualquier cambio y/o reorganización de una administración, tiene que estar orientado a dar una mayor eficiencia y eficacia la misma, independientemente de cual haya sido el factor o factores que hayan originado la misma, es decir, deberemos reducir el coste de nuestros recursos, para ser más eficientes tanto en costes  como en la función encomendada, es definitiva, ser capaces de mejorar nuestra “productividad”.

            Esto que dicho así parece bastante simple, no lo es. Para ello, requeriremos de personas muy especializadas en estas situaciones, y con las que las administraciones habitualmente no cuentan, ya que afortunadamente estas situaciones se producen ocasionalmente. En ello, la figura del “interim manager” se vuelve prácticamente indispensable, ya que podremos incorporar durante este proceso a una persona o varias personas, con larga experiencia en estos procesos, y  nos guiaran en la toma de decisiones y en su aplicación, buscando el resultado óptimo en los procesos de reorganización.

             Desde mi experiencia, y por el conocimiento que he tenido de la administración pública a todos los niveles (nacional, autonómico, provincial y local) el tema es mucho más complicado que todo esto. Lo primero que deberíamos de determinar, es la causa o las causas que originan la necesidad de reorganizar nuestra administración. Tendríamos de estudiarlo, no solamente en el pasado y presente, sino cual es la previsible evolución de todas esas casuísticas, para tenerla en cuenta en nuestra propuesta de reorganización. Pongamos un ejemplo, supongamos que el motivo que origina en nuestra organización la necesidad de reestructurar es una bajada de los ingresos, que provoca un desequilibrio financiero en nuestra organización. Deberemos de disponer no solamente de una evaluación total de cuál es nuestro desequilibrio hasta la fecha, sino de una previsión de ingresos para los próximos años, y cuál será su impacto sobre nuestra organización y cuales los costes asumibles desde ese escenario previsto. Solo así, podríamos empezar a definir algunos aspectos clave de nuestro proceso de reestructuración, para asegurar su viabilidad, idoneidad y pormenorizar los efectos reactivos sobre la organización.

             También debemos de analizar, y más en el ámbito de la prestación de servicios al ciudadano, cuales son los mínimos que tenemos comprometidos con nuestros ciudadanos, y que nos hace competitivos. En definitiva, igual que en una empresa privada, se busca que cualquier proceso de reorganización no afecte a la capacidad competitiva de la misma, en el ámbito de la administración pública, nunca una reorganización puede suponer una pérdida o merma en la capacidad prestataria de servicios al ciudadano. Por ello, deberemos de estudiar como optimizar nuestros procesos y flujos de trabajo, para poder ser más eficientes, comprometiendo menos recursos. Y es esto, una de las casuísticas de la administración, que hace “especiales” sus procesos de reorganización.

            A diferencia de las empresas privadas, donde los procesos y/o flujos de trabajo pueden, tras un exhaustivo estudio, transformarse para su mejora con relativa facilidad, esto no es así en el ámbito de la administración pública. En este caso, muchos de los procesos vienen determinados por disposiciones legales, y su modificación supondrían necesariamente cambios en estas disposiciones que sustentan dichos procesos, y esto no siempre es posible, ya que la modificación de estas disposiciones pueden encontrarse fuera del ámbito de la organización publica fruto el proceso de reorganización. Es aquí, donde nace una nueva figura dentro del marco de nuestra administración, necesaria para poder acometer con éxito los procesos de reorganización necesarios. Sería el “comité gestor del cambio”, que debería de ser un equipo compuesto por políticos, funcionarios, y expertos en procesos de reordenación. Dentro de este equipo, los funcionarios, por su experiencia en las distintas áreas susceptibles de cambio, darían una visión clara de cuáles son los actuales procesos, cuales son los puntos críticos en cada uno de ellos, y las implicaciones sobre los recursos públicos comprometidos. Por otro lado, la figura de los dirigentes políticos, actuarían como facilitadores y/o mediadores sobre las actuaciones con implicaciones en las disposiciones vigentes y su interrelación con otros niveles de la administración, pudiendo mediar para su cambio y/o adaptación  y permitir  así, los procesos de reestructuración. Y por último, aparecerían los expertos en procesos de cambio o “interim managers”.

            Al igual, que en un equipo de futbol, cuando tiene problemas, se ficha al mejor entrenador, también deberíamos de fichar en nuestros procesos de cambio de la administración a los mejores para liderar el mismo. Personas con amplia experiencia en procesos exitosos de cambio, entendiendo por exitosos aquellos que tras su aplicación, hayan llevado a la organización a una mejora de su posición competitiva. Además, tampoco podemos dejar de lado el entorno que deseamos reorganizar, que es el de las administraciones públicas, y estas tienen toda una casuística diferencial, que necesariamente estos expertos deberán de conocer y entender.

            En otros países, como puede ser el caso del Reino Unido, esta misión ha sido encomendadas a expertos “interim managers”, de tal forma que la administración pública además de contar con el asesoramiento de un experto en ese “comité gestor del cambio” para la definición, planificación y diseño de ese proceso de reorganización, dispone de una profesional altamente cualificado en estos procesos y conocedor de la idiosincrasia de la administración pública. Este hecho le permite al “interim manager” poder también liderar la ejecución de dicho proceso en la organización con las máximas garantías de éxito. Este es el principal motivo, por el que un interim manager dota de valor añadido la oferta como experto en procesos de cambio organizacional, ya que el contar con su experiencia en liderar este tipo de procesos, así como su posterior transferencia del conocimiento a la organización, asegura en todo momento un cambio exitoso, pormenorizando la componente traumática que conlleva todo este tipo de procesos.

              Por ello, creo que en el proceso del cambio de las administraciones públicas, al que necesariamente deben de hacer frente nuestros nuevos representantes, deberemos de apostar por modelos innovadores que han dado resultado en otros países, y por ello creo que llegó el momento de que la figura del “interim manager” entre en las administraciones, empiece a jugar un papel determinante en los cambios organizacionales dentro de la administración pública, tal y como lo está haciendo en el ámbito de la empresa privada.

Innovación. ¿Huevos blancos o morenos?

Hace ya bastantes años, en uno de esos juegos que se hacen en algún curso de management, nos pusieron delante una bandeja con 36 huevos, de los cuales la gran mayoría eran blancos, y tan solo dos eran morenos. Rápidamente, la atención de cuantos participábamos en el grupo, se fue hacia esos huevos que eran distintos al resto. Es mas, si probablemente el juego bebiese consistido en coger algún huevo para freírlo, seguro que los primeros en coger eran aquellos que diferenciaban del resto.

Evidentemente el juego pretendía ser una forma diferente de introducir el tema a abordar en aquella sesión, que era la diferenciación.

En estos tiempos de crisis todos utilizamos términos como innovación, diferenciación, internacionalización, etc., pero realmente¿ ponemos en valor dichos términos?

Si volvemos al ejemplo de los huevos, y establecemos la similitud de que cada huevo fuese una empresa y/o producto, el gran público se fijó rápidamente en aquellos que eran morenos, despreciando instintivamente los blancos. Es decir, les atrajo las empresas que desprendían un elemento diferencial frente al resto, y que por tanto las hacia diferentes y exclusivas.

Estoy seguro que entre el resto de huevos, o empresas, muchas habrían innovado. Habrían dotado a sus huevos blancos de cáscaras más duras, yemas más compactas y duraderas, y un largo etc. de mejoras sobre el resto de los huevos blancos. Pero el resultado, es que nuestra mente pasó de ellos, no los percibió como algo diferencial. Y surge la pregunta. ¿Fue inútil la innovación en el caso de los huevos blancos?, ¿hubiera sido mejor “exportar” a otras cajas esos huevos blancos?,¿ la solución es siempre estar en el grupo de los diferenciados?.

Me gustaría a los largo de estas líneas, ir contestando a estas preguntas, ya que en el fondo, son aquellas que los empresarios de nuestro país se realizan casi a diario.

En estos tiempos de crisis, estamos cansado de oír que hay que innovar en todas las áreas de la empresa, que debemos de invertir mas en i+d+i, etc., pero en muchas ocasiones se nos olvida que innovar por innovar, carece de cualquier sentido desde el punto de vista empresarial. Solo es útil aquella innovación que se percibe como una diferencia competitiva. Por tanto, en esta faceta de la innovación, es en la única que en un momento de recursos limitados, tiene sentido aplicar esfuerzos y recursos. Pero la expresión de diferencia competitiva, está cargada de incógnitas, e intento poner un ejemplo. Supongamos, que nuestros directivos deciden que hacer un huevo cuadrado, marcaría la diferencia. Permitiría apilar mas, reducir en su envase, y por tanto trasladar la mejora de costes al mercado, ofreciendo un producto más competitivo, y aportando diferencias competitivas. En teoría la idea genial. Es evidente que puestos en la caja de huevos, los cuadrados llamaría nuestra atención. Si además, resultasen más baratos, en un momento de crisis donde en ocasiones el factor precio puede ser determinante, deberíamos de tener éxito en ventas. Pero la llamarían más o menos que los morenos? Vamos a suponer que más. Pero, como percibiría el cliente esa diferencia?. ¿Estaríamos dispuestos a utilizar los huevos cuadrados?. Es aquí donde está la esencia de la innovación. Esta bien innovar, pero hemos de ser capaces de predecir el comportamiento de los consumidores ante esa innovación, y facilitar atractivos para romper la barrera de entrada a nuestro producto. En definitiva, asegurar que la innovación va a ser realmente una ventaja y no solo una diferencia. Y a su vez, que esa ventaja, va a ser bien percibida por el usuario como algo que mejora el beneficio que el producto en genérico (en este caso los huevos) le aporta. A partir de aquí, y bajo mi parecer, la innovación en si misma no es una solución en tiempo de crisis. Son los mercados, y los consumidores lo que nos marcan aquellos aspectos que serán valorados como beneficiosos en la innovación de nuestros productos, o dicho de otra forma, para que la innovación nos aporte valor en tiempos de crisis, debemos de conocer muy bien las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales, preveer el impacto de dichas actuaciones sobre nuestros resultados, y a partir de ahí, tomar la decisión de invertir en esa innovación, comunicarla y ponerla en valor en nuestro mercado.

Por todo ello, mi consejo sería que ante cualquier proceso de innovación en cualquier área de nuestra organización, contemos con un equipo cualificado de expertos, que nos permita no solo evaluar la innovación en si misma, sino la previsible respuesta del publico objetivo de dicha información, y cuantificarla en términos económicos a efectos de establecer el roi real de dicho proceso de innovación.

También, podríamos haber decidido exportar nuestros huevos blancos a países donde todos los huevos fueran morenos, pero ¿esto nos funcionaría?. Dejo la pregunta abierta para su discusión, y abordarla en un próximo artículo.

Importancia de la Seguridad en los Procesos de Gestión Empresarial

            Cuando el centro de Cálculo de Iberia sufrió no hace mucho un incendio , recordamos el caos en los aeropuertos para organizar el flujo de pasajeros. Cuando un fallo en el software de Amena, dejó, recientemente, durante un día buena parte del país sin comunicaciones, nos damos cuenta de la importancia que tiene la seguridad de los datos en los procesos de gestión de las empresas.

Si muchos de nosotros sufrimos en mayor o en menor medida alguno de los hechos referenciados con anterioridad, seguro que todos tenemos imborrables en nuestras mentes los hechos ocurridos el 11 de Septiembre de 2001. En esta fecha temblaron muchos de los pilares de la sociedad occidental y cobró vida propia un factor hasta entonces olvidado por mucho de nosotros: La seguridad.

La seguridad, o aquellas practicas que intenten garantizarla se han convertido desde entonces en parte de nuestras vidas. Ya ha nadie le extraña que se registre en profundidad su equipaje, pasar por todo tipo de detectores antes de iniciar un vuelo o hasta incluso ser cacheado por un agente en un aeropuerto, es más, esto nos infunde confianza, “nos sentimos bien si estamos seguros”.

Es cierto, cada vez demandamos más seguridad en todos los ámbitos de nuestra vida cotidiana. A la hora de realizar un vuelo, a la hora realizar una compra por Internet, a la hora de salir de vacaciones, etc. Pero, ¿cómo podemos hacer seguras nuestras organizaciones?

A finales del siglo pasado, el concepto de calidad irrumpió con fuerza dentro de nuestras organizaciones. Si hubiéramos preguntado a cualquier director general a mediados de los ochenta que le estaba pidiendo el mercado, este nos hubiera contestado cosas como “productos y/o servicios de probada calidad”. La calidad pasó a formar parte de todos nuestros procesos de negocio focalizando estos a conseguir el aseguramiento de la misma. Hoy en día, ya nadie pone en duda que la calidad tiene que formar parte de todos y cada uno de los procesos de nuestras organizaciones, y que además que la calidad hay que planificarla, referenciarla a un modelo y auditarla.

Pero, el escenario ha cambiado. Hoy la calidad se percibe como un valor intrínseco en nuestras organizaciones, y no así la seguridad. La clave es, ¿como adaptar nuestras organizaciones para que sean seguras, como planificar, referenciar y auditar la seguridad?

Ya en el siglo XXI, dentro de eso que algunos han dado en llamar “sociedad del conocimiento” y que hace estratégico aprovechar el potencial de la economía conectada y las organizaciones en red, podemos encontrar algunas aseveraciones que caen como meteoritos sobre los cimientos de nuestras organizaciones: “•El 90% de las compañías han detectado alguna intrusión en su seguridad en los últimos 12 meses.

•El 80% reconocieron pérdidas financieras a causa de estas intrusiones.•Las dos causas fundamentales de estas pérdidas: Robo de información confidencial y fraude financiero. • Alrededor del 80% de los incidentes de seguridad de la información su origen es interno.

•Que el 78% de las empresas han detectado abuso de los sistemas por parte de los empleados. Fuente FBI/CSI 2002. •Que el 70% de las empresas han detectado uso no autorizado de los sistemas. Fuente FBI/CSI 2002. •Que el 89% de las empresas identifican a los empleados descontentos como fuente de ataques a sus sistemas. Fuente FBI/CSI 2002. •Que el 20% de las empresas declaran haber sufrido robo de información relevante (Fuente: Informe CSI / FBI 2002)”

A la vista de lo anterior, y en el ámbito de la dirección general donde se entremezclan aspectos como garantizar la continuidad del negocio, proteger la información confidencial y estratégica, y mantener la confianza de clientes y Partners, parece necesario afrontar actuaciones en materia de seguridad desde una visión completa, coherente, pragmática y efectiva alineada con la estrategia de negocio, de control interno y de las tecnologías de la Información.

Estas actuaciones en materia de seguridad no deben de realizarse de forma fragmentada y reactiva, sino que se hace necesario implicar y concienciar a toda la organización, implantando una cultura de la seguridad en todos los ámbitos y niveles de la empresa, fundamentada en la formalización de procesos de control y de gestión de los mecanismos de salvaguarda definidos en la política de seguridad que garanticen una revisión y mejora continua.

Exactamente igual que en el siglo pasado implementamos la calidad en todos nuestros procesos de negocio, hoy tenemos que hacer lo mismo con la seguridad en todos los ámbitos de la empresa.

En el ámbito estratégico definiremos cual va ha ser la política se seguridad de la información que queremos para nuestra organización, incorporando esta variable al análisis estratégico de nuestra compañía.

En el ámbito táctico-Operativo definiremos cual será la organización y como impacta el concepto de seguridad sobre la misma, actuando sobre guías, procedimientos, planes de seguridad, etc.

En el entono tecnológico actuando sobre nuestros sistemas TIC (Tecnología de la Información y Comunicaciones) como eje principal de nuestros planes de sistemas, planes de desarrollo, planes de contingencia, etc. Así mismo actuaremos también sobre todas las infraestructuras de sistemas y comunicaciones definiendo equipo y sistemas físicos.

En el de RRHH actuando sobre la comunicación, formación, normas y régimen disciplinario.

Es decir, llevar la seguridad a nuestras organizaciones exige revisar e implantar mecanismos organizativos y técnicos a todos los niveles y para todos los elementos comprometidos que soportan los procesos de información.

Todo esto pasa del aspecto teórico al práctico en tanto y cuanto seamos capaces de referenciarlo a un modelo y auditarlo. En este contexto, cobra sentido el modelo basado en la ISO17799, estándar reconocido internacionalmente creado a partir de las mejores practicas en gestión de la seguridad de la información.

Este estancar establece 10 arreas de actuación, definiendo para cada una de ellas un conjunto de controles, cuya obligatoriedad debe ser evaluada en función de un análisis de riesgo y vulnerabilidad, del marco legal y normativo aplicable y de los propios requerimientos del negocio. Los contenidos de dicha norma, establecidos en diez apartados, son los siguientes:

1.- POLÍTICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN. Establecer un documento escrito, aprobado y difundido bajo revisiones periódicas que proporcione una orientación a la gestión de la seguridad de la información.

2.- ORGANIZACIÓN DE LA SEGURIDAD. Gestionar la seguridad de las organizaciones mediante un comité de gestión de la seguridad, la asignación de las responsabilidades, la cooperación y la revisión. También tendremos en cuenta la seguridad de acceso a terceras partes identificando riesgos y requisitos, incluyendo los contratos de Outsourcing.

3.- CLASIFICACION Y CONTROL DE ACTIVOS. Se trata de dar la adecuada protección a los activos de la organización, identificándolos, valorándoles y clasificándolos.

4.- PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO. Disponer de un plan que nos permita contrarrestar posibles interrupciones de los sistemas actuando sobre aquellos procesos de negocio críticos para nuestra organización.

5.- SEGURIDAD FÍSICA Y DEL ENTORNO. Prevenir accesos no autorizados, daño o manipulación mediante la creación de áreas seguras, proteger el equipamiento y controles generales.

6.- CONTROL DE ACCESO A LOS SISTEMAS. Controlar el acceso a la información, quien puede acceder y como debe de acceder, prevenir accesos no deseados mediante un control y una política establecida para la gestión de accesos a los sistemas de usuarios y extraños a la compañía.

7.- SEGURIDAD RELACIONADA CON EL PERSONAL. Se trata de reducir los riesgos ligados al error humano mediante una correcta definición de puestos y responsabilidades, una sólida formación en seguridad y una definición de respuestas ante incidentes.

8.- ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS, COMUNICACIONES Y OPERACIONES. Asegurar la correcta y segura explotación del sistema TI, minimizando errores, maximizando disponibilidad mediante la protección de datos y la prevención de daños, estableciendo procedimientos operativos y responsabilidades: protección a software malicioso, gestión de red, procedimientos para acceder a la información, procedimientos para el intercambio de información, etc.

9.- ADQUISICIÓN, MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE SISTEMAS. Mantener la seguridad del software aplicativo y la información mediante la identificación de requisitos, uso de criptografías y un control sobre los cambios efectuados en cualquier sistema.

10.- CONFORMIDAD Y CUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL, NORMATIVO Y CONTRACTUAL. Evitar lagunas legales. Para ello hay que identificar la normativa aplicable, tener una protección de datos sobre todo de carácter personal. Establecer auditorias periódicas.

Entre Los objetivos de la aplicación de esta norma en seguridad de la información, aparecen cinco conceptos clave:

Disponibilidad de la información, previniendo los sistemas de información frente a errores, errores y catástrofes que imposibiliten su acceso o uso, asegurando así mismo la recuperación de dicha información en caso de perdida o deterioro.

Confidencialidad dando acceso a los activos de la información exclusivamente a las personas autorizadas.

Integridad, evitando el mal uso y/o abuso, pérdida o alteración de la información, de los algoritmos y de sistemas de procesamiento de forma fraudulenta

Autenticidad, garantizando la autenticación del emisor y receptor de la información, de la información y de los algoritmos y sistemas de procesamiento.

No repudio, impidiendo la negación del envío, recepción o acción sobre la información.

La utilización de un modelo como el ISO 17799 nos permite la obtención del certificado emitido por la entidad certificadora correspondiente (AENOR ha manifestado su intención de poder emitir certificados para finales del año en curso), por lo que podemos referenciar y auditar la seguridad de los sistemas de información exactamente igual que referenciamos y auditamos nuestros sistemas de calidad.

Si bien este aspecto es muy importante, no menos lo es el hecho de que con la aplicación del modelo ISO 17799 podemos como máximos responsable de una organización:

Establecer objetivos de seguridad de información concretos y formalizados.

Proteger, inventariar y catalogar los activos de información de nuestra organización

Evaluar nuestros riesgos con el objetivo de mitigarlos o asumirlos.

Establecer niveles de seguridad y umbrales de riesgo aceptables por la organización y definidos en el tiempo.

Organizar y controlar la seguridad de la información

Concienciar y formar a nuestra organización para implicarla.

Establecer un equilibrio entre la inversión y los posibles perjuicios asumible por la organización.

Por el hecho de ser homologable, es comparable (elemento diferenciador) y conforme a la legalidad.

Documentar y registrar las incidencias, mejoras, acciones, etc.

Es auditable y evaluable, permitiéndonos trazabilidad, monitorización, identificación de acciones, etc., permitiéndonos la revisión y prueba periódica (Proceso de mejora continua.)

En plena sociedad del conocimiento, el ejercicio responsable de la actividad empresarial nos obliga a que la seguridad en nuestras organizaciones sea un hecho, pero no algo intangible y desconectado de la estrategia de nuestra organización, sino que podemos tener una organización segura, planificando e integrando esta seguridad con la estrategia de la empresa, referenciada a un modelo internacional que nos aporte un elemento diferenciador.